Die Änderung von Unternehmenskulturen nach einem Merger sind weiterhin ein ungelöstes Mysterium, so mag man glauben, wenn man die Vielzahl an Literatur, Artikel und Neuerscheinungen hierzu betrachtet. Ich denke, das ist übertrieben. Sicherlich sind große Kultur-Projekte nach Megamergern ganz besondere Herausforderungen, aber viele meiner Kunden denken in wesentlich kleineren Maßstäben. Auch dann ist Unternehmenskultur ein ernstes Thema, dem man sich stellen muss, aber es geht auch pragmatisch, praktisch und trotzdem gut, wenn man ein paar Dinge beachtet. Diese will ich mit dieser Serie ansprechen.
Als Roche im Frühjahr 2009 Genentech kaufte, war ich Teil des M&A Teams in Basel. Wir waren vorbereitet für die Transaktion, nicht aber für das, was danach kam. Severin Schwan wollte, dass die Genentech-Kultur ein zentraler Bestandteil der neuen Unternehmen wurde. Ich kenne kein anderes Beispiel, in dem bei derartig großen Deals die Kultur des Käufers zurückstehen sollte, um ersetzt zu werden.
Tatsächlich zeigen die Erfahrungen mit PMI-Projekten der letzten Jahrzehnte, dass die Versuche zwei Kulturen gleichmäßig zu vereinen, also das Beste aus zwei Welten zusammenzubringen, meist zum Scheitern verurteilt sind. Ganz nach dem Motto: „Es kann nur einen geben“, wird also der Verlierer enthauptet? Ganz so kopflos sollte man an die Sache natürlich nicht herangehen. Auch ich bin der Meinung, dass zwei Unternehmenskulturen nicht parallel nebenher existieren können. Wohl aber ist es möglich, eine neue, gemeinsame Kultur zu formen und gewisse Elemente aus der neuen Kultur des Targets mitzunehmen. Man kann eine bessere Kultur schaffen, nur passiert dies nicht einfach so. Dies sind die Voraussetzungen für ein Kultur-Änderungsprojekt, das gelingen kann:
Beide Parteien müssen sich im Klaren sein, was ihre Kultur eigentlich ausmacht.
Nur wenn der „Culture-Code“ entschlüsselt vor den Beteiligten liegt, kann auch entschieden werden, was wovon abweicht und integriert werden soll. Denn Unternehmenskulturen haben viele Schichten. Nur eine dieser Schichten drückt sich in Prozessen und Aktivitäten aus. Auch Werte und Normen, Symbole und Rituale sind ein tief sitzender Teil dessen, was Kultur im Unternehmen ausmacht.
Was war zuerst da, die Werte oder die Prozesse?
Anders als man eventuell vermuten mag, bilden sich Werte durch Praktiken. Kulturwandel muss daher zwingend von außen nach innen stattfinden. D.h., dass neue Verhaltensweisen proaktiv vorgelebt werden müssen. Nur so lassen sich alte Gewohnheiten ändern. Und vielleicht ahnen Sie es jetzt? Gewohnheiten ändern? Oje! Ja, genau. Ausdauer, Disziplin, Übung und schnelle Erfolge sind hierfür das Geheimrezept.
Die Unternehmensführung muss hierzu eine zentrale Rolle einnehmen.
Einfach mal ein inspirierender Vortrag darüber, was im Rahmen eines Kulturänderungsprogramms jetzt anders gemacht wird, reicht nicht aus. Das Wunschverhalten muss vorgelebt werden. Nicht nur einmal, sondern immer wieder. Das Top-Management muss langfristig hinter diesen Projekten stehen und diese aktiv begleiten.
Kommen wir also nochmals zurück zum Anfang: Welche Kultur soll überleben? Nur eine. Optimieren ist erlaubt, zuschauen und erwarten, dass es sich schon regeln wird, ist es nicht.
Stephan Jansen
